三年开1200家“浣熊食堂” 美团再探外卖新可能

押注(yāzhù)外卖(wàimài)新赛道，美团把外卖基础设施这(zhè)苦活扛了(le)起来。7月1日，美团宣布正式推出“浣熊食堂”，自去年底首店落地试水以来，截至目前已经在北京、杭州等地实际投入运营10家(jiā)门店。未来三年，美团将在全国各地投资(tóuzī)建设1200家“浣熊食堂”。实际上，“浣熊食堂”以“明厨亮(liàng)灶+全流程管控”重新定义外卖行业的“放心”标准，更暗含美团从外卖平台向产业链上下游进行下探。在增量市场见顶的当下，外卖平台第二增长曲线的核心不在于拓展(tuòzhǎn)多少新业务，而是如何通过“反哺行业”来夯实自身壁垒。

不自营开店 全国(quánguó)拓展“共享厨房”业务

试水半年，美团“浣熊食堂(shítáng)”首次披露成绩单。截至6月30日，“浣熊食堂”在北京等地已实际投入运营10家门店，累计已超过老乡鸡、德克士(dékèshì)、全聚德、云海肴等100多个品牌(pǐnpái)餐饮加入(jiārù)其中，目前已经服务了数十万消费者。

对于“浣熊食堂”的发展规划，美团决定在全国拓展“浣熊食堂”业务模式。“浣熊食堂”负责人初征介绍，未来三年(sānnián)，将在全国各地投资(tóuzī)建设(jiànshè)1200家“浣熊食堂”。对于入驻品牌(pǐnpái)门槛，“浣熊厨房”向所有类型的餐饮商家开放，只要(zhǐyào)符合美团的食品安全标准，按照透明开放原则进行运营和改造，均可入驻。

接下来，美团将(jiāng)与餐饮商户重点探索可追溯供应链(gōngyìngliàn)、全透明运营，并建设“食安大(shíāndà)数据”。入驻商家不管是自供原材料，或(huò)是从美团供应链平台快驴进货，都会加入(jiārù)到供应链全链管理及追溯体系；日常运营中(zhōng)，商家需要通过食安日记、明厨亮灶直播、餐食封签技术等，提高外卖食品的可追溯性和透明度；美团将从多个(duōgè)维度为商家生成“食品安全指数”，共同将该指数纳入店面的运营考核标准中，用数据帮助商家改善运营细节。

在“浣熊食堂”的选址上(shàng)，初征表示，基于美团线上数据体系，在选址上会通过对(duì)城市商圈的供需关系进行(jìnxíng)深度解构，从用户画像到消费偏好，从收餐场景到订单热力分布。通过这套数据驱动的选址逻辑(luójí)，精准定位既具备旺盛外卖需求又符合成本控制目标的优质点位，既保障商户获得(huòdé)充足订单流量，又通过精细化(jīngxìhuà)选址降低租金负担，形成差异化的商业布局优势。

另外，美团将向餐饮行业整体投入1000亿元，包括投入更多硬件补贴和流量扶持，对线上接入透明厨房、阳光厨房的商家进行支持等，今年内(nèi)预计将在全国范围(fànwéi)内拓展至(zhì)20万家门店开通“明厨亮灶(zào)”直播。

告别价格内卷(juǎn) 建立全链条竞争壁垒

半年前，美团(měituán)刚试水“浣熊食堂”时，行业便有声音称美团要自己开店做餐饮。此次美团也再次(zàicì)重申，“浣熊食堂”绝不自营开店。由此可见，区别(qūbié)于传统共享厨房的(de)核心壁垒(bìlěi)，不同于后者仅提供场地租赁的“二房东”模式，“浣熊食堂”从场地搭建、食材采购(cǎigòu)到出餐配送(pèisòng)，可以全链条参与其中。对于商户，提供“拎包入住”模式与供应链集采优势；对于消费者，“浣熊食堂”通过“信任可视化”直击消费痛点。美团真金白银投入资源做基础设施，建立面向未来的优势壁垒，跳出市场(shìchǎng)上低价内卷的竞争窠臼。

如今“浣熊食堂”模式(móshì)已初步跑通，而这步“重棋”的布局并非易事。在(zài)试运营的半年期间，“浣熊食堂”一直在解决一些初期“想当然”的问题。例如，初期“浣熊食堂”在场地建设上曾依赖存量物业，却因排烟系统(páiyānxìtǒng)不足、基础设施薄弱导致档口串味等问题，为此在后期开启自(zì)建项目。管理模式上，也从(cóng)“军事化管控”到“协同治理”的转变。早期单纯依靠平台巡检的单向管理效果有限，如今构建“商家自检+平台督导”的双向机制，形成场地方与经营者的责任(zérèn)共同体(gòngtóngtǐ)。

另外，一个订单(dìngdān)可(kě)以选购多家品牌外卖是“浣熊食堂”的亮点所在(zài)，而时效性问题如何保证？对此，上述负责人告诉北京商报(shāngbào)记者，每个“浣熊食堂”都会有店长，“浣熊食堂”会根据情况灵活处理，如果出餐时间在可接受范围，就等齐订单一起配送；如果卡餐严重，就会拆单配送并与用户沟通，最大程度保障用户体验。

浙大城市学院文化(wénhuà)创意研究所秘书长(mìshūzhǎng)林先平表示，美团布局的“浣熊食堂”确实需要承担场地租赁、设备投入(tóurù)等固定成本，但这种“重”模式恰是竞争壁垒所在。相比纯线上平台，实体网点能够带来食品安全可监控、多品牌协同效应、骑手取餐效率(xiàolǜ)提升三个差异化价值。

鹿客岛科技创始人兼CEO卢克林认为，美团在满足消费者多样化(duōyànghuà)需求的同时，也整合了大量餐饮资源，形成了一个庞大的生态系统。在这(zhè)个系统中，美团能够实现(shíxiàn)资源的高效配置和协同运作，提升整体运营(yùnyíng)效率和竞争力。美团的这一战略布局，无疑为其在未来的市场竞争(shìchǎngjìngzhēng)中占据了有利地位，进一步巩固了其在外卖行业的领军地位。

从10店到千店提出更高要求(yāoqiú)

早期外卖行业主要是(shì)平台模式和线下实体店连接，平台起的是撮合交易的功能。但进入增量市场发展阶段后，面对本地生活(shēnghuó)赛道的风起云涌，美团的众多尝试(chángshì)也是顺势而为。作为本地生活平台，外卖业务是美团的主要支柱之一，美团一直在探索新的产品形态。从“拼好饭(fàn)”“卫星店”“明厨亮灶专区”再到如今(rújīn)的“浣熊食堂”，美团希望搭建外卖业态全新(quánxīn)模式。

林先平表示，美团的策略是借助外卖平台构建多维竞争壁垒，更准确地说是打造服务矩阵。拼好饭解决价格敏感需求，卫星店优化覆盖密度，明厨(míngchú)亮灶(zào)推动后厨(hòuchú)治理，“浣熊食堂”瞄准品质升级，几者形成完整用户(yònghù)需求图谱。这种生态优势不在于单一环节不可(bùkě)复制，而在于各业务单元的数据互通和协同效应(xiétóngxiàoyìng)。当(dāng)配送网络、商户资源、用户习惯形成正向循环时，后来者需要同时突破多个维度才能构成实质竞争。

如今，“浣熊食堂”准备(zhǔnbèi)全国布局，从10店到千店的规模化扩张也意味着从试点探索到体系化运营的关键跨越。标准化基建与(yǔ)区域市场(shìchǎng)的适配性、标准化与成本的平衡问题等(děng)，接下来需要平台思考的远不止这些。

卢克林指出，首先，成本结构的盈利模型切换(qièhuàn)决定扩张(kuòzhāng)的可持续性。同时，不同地区的消费习惯、餐饮文化差异较大，如何精准把握各地市场需求，合理布局餐饮品牌组合是(shì)美团需要(xūyào)解决的问题。其次，食品安全管控难度(nándù)随着门店数量增加而增大，如何确保每个门店都能严格执行“明厨亮灶+全流程管控”标准，保障食品质量，需要建立更加完善(wánshàn)有效的监管体系。

“跨店点餐模式对(duì)配送效率和准确性提出(tíchū)了更高要求，需要美团持续优化配送流程和调度系统以应对复杂的订单情况。此外(cǐwài)，市场竞争激烈，如何在众多餐饮品牌和外卖(wàimài)平台中脱颖而出，吸引消费者选择‘浣熊食堂’，也需要美团投入大量资源进行市场推广(shìchǎngtuīguǎng)和品牌建设。”卢克林表示。

北京商报记者 郭缤璐 张(zhāng)天元